Työhyvinvoinnin kehittäminen ja ylläpito on työnantajan ja työntekijöiden yhteisellä vastuulla. Työhyvinvointi on kokonaisvaltaista ja kaikkiin työasioihin liittyvää ajattelua, ja se ei toteudu arjen työstä irrallisilla erityistoimilla. Hyvinvointinäkökulma on välttätön osa työn johtamista ja esimiestyötä, mutta työhyvinvointiin on sitouduttava myös strategisella tasolla.
Pauli Juuti on havainnut, että työhyvinvointia saatetaan eri organisaatioissa lähestyä hyvinkin erilaisista arvolähtökohdista. Toisissa tapauksissa saatetaan korostaa työntekijöiden hyvinvointia itseisarvona, kun taas toisissa organisaatioissa työhyvinvoinnin tarkoitus on ensisijaisesti edistää tuloksellista työntekoa. Nykyisessä työelämässä organisaatiot ovat kuitenkin yhä enemmän riippuvaisia niissä työskentelevien ihmisten osaamisesta, motivaatiosta ja yhteistyökyvystä. Näiden edellytyksenä taas on, että ihmiset ovat terveitä ja hyvinvoivia, joten kaikissa organisaatioissa on mietittävä, miten työhyvinvoinnista voidaan rakentaa strateginen menestystekijä.¹
Työhyvinvointi: organisaation etu vai työntekijän oikeus?
Jos tarkastellaan Pauli Juutin ajatusta mukaillen tarkemmin erilaisia työhyvinvoinnin arvolähtökohtia, huomataan samalla, että erilaiset strategiset valinnat voivat tuottaa hyvin erilaisia painotuksia ja ratkaisuja työhyvinvoinnin käytännön toteutuksessa. Tarkastellaan seuraavaksi kahta eri tulokulmaa, organisaation tuloksia korostavaa ajattelua ja työntekijöiden hyvinvointia painottavaa näkemystä, sekä sitä, voitaisiinko nämä näkökulmat yhdistää.
Organisaatiolähtöinen ajattelu lähtee työntekijän työkykyä korostavasta näkökulmasta. Työntekijä on resurssi, jonka kyky tehdä töitä vaikuttaa suoraan organisaation tuloksellisuuteen. Työhyvinvoinnin tukeminen tarkoittaa tällöin niitä toimenpiteitä, joilla varmistetaan työkyvyn ylläpito ja maksimointi, jolloin huomio kiinnittyy usein enemmän ihmisten perustarpeista (esim. turvallisuus ja terveys) huolehtimiseen.
Työntekijöiden hyvinvointia itseisarvona korostava ajattelu taas lähtee siitä, että organisaation on kyettävä täyttämään mahdollisimman hyvin paitsi työsuojelulliset velvoitteensa myös henkilöstön työhön liittyviä odotuksia. Tällöin organisaatio nähdään paikkana, jossa työntekijällä on mahdollisuus päästä toteuttamaan itseään ja hakea työstä merkityksellisyyttä.
Työntekijälähtöinen ja organisaatiolähtöinen näkökulma on mahdollista kuitenkin vielä yhdistää, jolloin työhyvinvointia katsotaan eräänlaisena strategisena menestystekijänä. Toisaalta työhyvinvointiin panostamalla voidaan houkutella parhaita osaajia, kun työ on tekijälleen mielekästä ja tarjoaa mahdollisuuden toteuttaa omaa itseään, ja toisaalta ainoastaan terveet ja työkykyiset ihmiset voivat saavuttaa huipputuloksia organisaation kannalta. Työhyvinvointia tulee tarkastella yhtä aikaa niin yksilön omien tarpeiden, työkyvyn, työyhteisön ja työympäristön kuin myös organisaation tavoitteiden näkökulmasta.
Tällainen holistinen näkökulma on mahdollinen, jos työhyvinvoinnin nähdään liittyvän hyvin monenlaisiin tarpeisiin – sekä työntekijän että organisaation tarpeisiin. Kaikki tarpeet eivät ole samalla viivalla, vaan niiden välillä on hierarkiaa ja erilaisia painotuksia. Työntekijän kannalta se tarkoittaa sitä, että perusasioiden tulee olla ensin kunnossa: työn täytyy olla sekä psyykkisesti että fyysisesti terveellistä ja turvallista. Näiden lisäksi on toteutettava vielä erilaisia sosiaalisia tarpeita, joista ensimmäinen on työntekijöiden tarve kiinnittyä yhteisöönsä.
Jos työkyvystä halutaan ottaa se viimeinenkin harppaus kohti menestystä, on huomioitava vielä paremmin työntekijälähtöiset tarpeet, jotka liittyvät arvostuksen kokemiseen ja itsensä toteuttamiseen. Jos nämä tarpeet saavat tyydytystä työssä, on se melkoinen motivaatiotekijä pyrkiä yhä parempiin suorituksiin ja jatkuvaan kehittymiseen. Tätä kautta hahmottuu selkeästi, miten työntekijän ja organisaation edut nivoutuvat hyvin yhteen työhyvinvoinnin kautta.
Edellä mainitut kolme näkökulmaa työhyvinvoinnin strategiaan, on tiivistetty seuraavaan taulukkoon:
| Organisaatiolähtöinen työhyvinvointiajattelu | Työntekijälähtöinen työhyvinvointiajattelu | Holistinen työhyvinvointistrategia | |
| Keskeinen näkökulma | Työkyky: työntekijät ovat resurssi, jota työhyvinvointi tukee | Työhyvinvointi: työntekijät ovat ihmisiä, joiden tarpeista työnantajan on huolehdittava | Organisaation ja työntekijöiden etujen yhteensovittaminen työhyvinvoinnin avulla |
| Edut | Tuloksellisuusnäkökulman korostuminen | Työsuojelunäkökulman ja henkisten tarpeiden korostuminen | Kokonaisvaltainen ajattelu |
| Haasteet | Yksilön tarpeita ei välttämättä osata kytkeä organisaation tarpeisiin | Yksilöllisten tarpeiden ylikorostuminen suhteessa organisaation tarpeisiin | Vaatii runsaasti panostuksia, edellyttää ymmärrystä ja sitoutumista koko organisaatiolta |
| Käytännön painotukset | Fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten perustarpeiden täyttäminen | Työntekijöiden itsensä toteuttamisen ja henkisten tarpeiden tukeminen, yksilöllinen arvostaminen | Toimenpiteiden rakentaminen kokonaisvaltaisesti ja tarvehierarkiaa noudattaen |
Työhyvinvointi strategiasta toimeksi
Työhyvinvoinnin on oltava läpileikkaava teema koko johtamisjärjestelmässä, jos tavoitteena on katsoa työhyvinvointia kokonaisvaltaisesti ja strategisena menestystekijänä. Esimerkiksi FinFamin omaisjärjestötyön laatujärjestelmässä se tarkoittaa sitä, että työhyvinvointi on osa kaikkia arviointialueita (johtaminen, prosessit ja rakenteet, strategiat ja toiminnan suunnittelu, henkilöstö, kumppanuudet ja resurssit sekä vapaaehtoistoiminta).
Työhyvinvointia tulee miettiä jokaisen näkökulman kautta ja rakentaa mahdollisimman toimivat käytännöt toteutukseen. Tällöin työhyvinvointi ei jää muusta toiminnasta ja johtamisesta irralliseksi kokonaisuudeksi, vaan se on toimintapa, jolla rakennetaan innostunutta ja energistä työyhteisöä, jolla on kyky tehdä luovia ja eteenpäin katsovia ratkaisuja.
Työhyvinvoinnin tilaa on myös osattava arvioida ja toteuttaa sen pohjalta tarvittavia kehittämistoimenpiteitä. Työhyvinvoinnin strategian onnistuminen mitataan vain siinä, miten hyvin sitä osataan toteuttaa. Strategiatyö on silloin jatkuvaa vastaamista erilaisiin eteen tuleviin kysymyksiin ja haasteisiin. Näihin arjen työhön liittyviin kysymyksiin voi käyttää apuna esimerkiksi FinFamin kehittämiä henkilöstöhallinnon tukimateriaaleja.
Lähteet:
¹ Pauli Juuti 2010: Työhyvinvoinnin strategia – mitä sillä tarkoitetaan? Teoksessa Työhyvinvoinnin johtaminen (toim. Marjaana Suutarinen ja Pirkko-Liisa Vesterinen).
